top of page

Nghiên cứu điển hình: Công nghệ mới của ngân hàng sẽ giúp ích hay làm tổn thương tinh thần?


Bank cartoon, Anuj Shrestha
Anuj Shrestha

“Nếu chúng ta phát triển quá nhanh, chúng ta sẽ thoát khỏi tình trạng căng thẳng.”


“Nếu chúng ta ngừng phát triển, chúng ta sẽ bị đối thủ cạnh tranh ăn thịt.”


Beth Daniels, Giám đốc điều hành của Vanir Bancorp của Michigan, ngồi im lặng khi giám đốc nhân sự và giám đốc tài chính của cô giao dịch với nhau. Bộ ba đã thành lập ngân hàng cộng đồng của họ ba năm trước đó với sứ mệnh phục vụ các chủ doanh nghiệp nhỏ, đặc biệt là những người có mức tín dụng thấp. Sau khi bắt đầu khởi nghiệp trong một ngành công nghiệp trưởng thành, được quản lý chặt chẽ, họ là một đội gắn bó chặt chẽ, đã qua thử thách trong trận chiến. Nhưng cuộc họp hiện tại đang biến thành một cuộc nội chiến.


James Donnold, Giám đốc tài chính, vừa trình bày một bản cập nhật về các mục tiêu tích cực của Vanir: mở rộng tới 15 chi nhánh, với các khoản vay và tiền gửi tăng gấp ba lần trong năm năm. Hiện đã phát triển lên năm chi nhánh và tài sản trị giá 180 triệu đô la, ngân hàng đã đi đúng hướng. Nhưng, James cảnh báo, các đối thủ cạnh tranh đang vây quanh, và Vanir cần tiếp tục tấn công. Nó không thể để các ngân hàng lớn hơn thu hút những khách hàng chưa được phục vụ trước đây mà nó đã đưa vào hệ thống tài chính hoặc để các công ty khởi nghiệp “fintech” mới với các dịch vụ ngân hàng chỉ dành cho kỹ thuật số làm gián đoạn hoạt động kinh doanh của nó. May mắn thay, James lưu ý rằng CNTT dành cho doanh nghiệp mới được chờ đợi từ lâu của công ty gần như đã sẵn sàng hoạt động và nó hứa hẹn sẽ giảm đáng kể khối lượng công việc của nhân viên—ví dụ: bằng cách sử dụng AI để tự động hóa các tác vụ như tính giá và hạn mức tín dụng cho khách hàng.


Dự đoán đó đã khiến Mariko Wang, CHRO, thốt ra một lời chế giễu rõ ràng. Cô ấy cảm thấy rằng sự tăng trưởng mạnh mẽ đã kéo Vanir quá mỏng và việc tin rằng CNTT sẽ giảm bớt gánh nặng cho nhân viên là điều lạc quan. “Lần cuối cùng một công nghệ mới tạo ra ít công việc hơn cho bất kỳ ai là khi nào?” cô hỏi một cách mỉa mai.


Nhưng sau đó giọng điệu của cô ấy trở nên nghiêm túc, và cô ấy đưa ra câu chuyện quen thuộc - hấp dẫn - của mình: Làm việc với những khách hàng mới hoặc chưa được phục vụ của ngân hàng là vô cùng khó khăn. Các chi nhánh của Vanir mở cửa sớm và muộn để phù hợp với lịch trình của khách hàng. Để làm cho hoạt động ngân hàng bớt đáng sợ hơn, các giao dịch viên và người quản lý mối quan hệ được yêu cầu dành nhiều thời gian cần thiết để trả lời câu hỏi của mọi người. Họ được đào tạo để không thiên vị, trong khi một số công cụ AI trong ngành đã bị chỉ trích vì phân biệt đối xử với những người nộp đơn thiểu số. Và sự tiếp xúc của con người đó là thứ đã thúc đẩy sự phát triển; những người xin vay vốn thường có trải nghiệm tuyệt vời tại Vanir đến nỗi họ đã chuyển các tài khoản khác của mình sang ngân hàng, mở tài khoản mới hoặc giới thiệu tài khoản đó cho các chủ doanh nghiệp nhỏ khác.


Các cộng sự của Vanir được hưởng mức lương cao hơn thị trường nhưng cũng làm việc chăm chỉ hơn so với các đồng nghiệp của họ tại các ngân hàng khác. Được coi là “những người lao động thiết yếu”, họ thậm chí còn đến văn phòng trong những tháng tồi tệ nhất của đại dịch, quản lý tất cả các khoản vay mà khách hàng đã đăng ký thông qua gói cứu trợ kinh tế của chính phủ Hoa Kỳ. Nhưng giờ đây, mức độ tương tác của nhân viên giảm xuống, tỷ lệ vắng mặt tăng lên và khách hàng bắt đầu chú ý. Điểm số Người quảng cáo ròng đã giảm và các nhận xét trong các cuộc khảo sát khách hàng bao gồm những lời phàn nàn như “nhân viên giao dịch có vẻ phiền phức” và “người quản lý không hữu ích”.


“Người của chúng tôi là chiến lược của chúng tôi,” Mariko nói, nhìn chằm chằm vào Beth. “Không có họ vui vẻ phục vụ khách hàng, chúng tôi chỉ là một ngân hàng khác.”


Bỏ đi để gặp phu thủy


Rời cuộc họp, Beth cảm thấy bị giằng xé. Cô ấy đã bắt đầu Vanir để giúp đỡ những khách hàng chăm chỉ, những người bị các ngân hàng lớn bỏ bê và phục vụ kém bởi các tổ chức phát triển cộng đồng được quản lý kém. Cha cô từng là một tổng thầu, và cô vô cùng tức giận khi các nhà phát triển mà ông làm việc dường như có khả năng vay nợ vô hạn trong khi ông phải vật lộn để đảm bảo một khoản vay mới để nâng cấp công cụ và thiết bị của mình. Cô ấy nghi ngờ rằng hầu hết những người chơi lớn hơn chỉ quan tâm đến khách hàng của cô ấy vì họ cần một số tài khoản doanh nghiệp nhỏ nhất định để đáp ứng các nhiệm vụ theo quy định và duy trì điều lệ ngân hàng của họ; sau khi dụ dỗ các khách hàng nhỏ bằng các chương trình khuyến mại giới thiệu, các ngân hàng lớn sẽ cung cấp cho họ dịch vụ kém chất lượng đã từng kìm hãm cha cô. Trong khi đó, các công ty khởi nghiệp fintech ít được tiếp xúc và chưa được thử nghiệm; họ có thể để khách hàng của họ cao và khô khan.


Tưởng tượng ra khả năng đó làm tổn thương tâm hồn Beth, vì vậy cô chia sẻ sự nhiệt tình của James trong việc nhanh chóng mở rộng để phục vụ càng nhiều người càng tốt với sự trợ giúp của công nghệ. Mục tiêu là xây dựng một hệ thống bảo lãnh cho vay áp dụng các thuật toán độc quyền để tạo ra một điểm số duy nhất báo hiệu liệu một khoản vay có nên được chấp thuận hay không và hạn mức tín dụng và lãi suất nên là bao nhiêu. Điều đó hứa hẹn sẽ giải phóng nhân viên để tập trung vào dịch vụ trực tiếp mà Vanir đã trở nên nổi tiếng.


Nhưng việc xây dựng CNTT doanh nghiệp đã mất nhiều thời gian và chi phí hơn dự kiến. Trong khi đó, các cộng sự đã quen với việc tự mình thực hiện các tính toán và ra quyết định, và một quy trình không hiệu quả đã trở thành thông lệ. Các nhân viên cũng được hưởng quyền tự chủ mà quy trình mang lại: Các nhân viên cho vay được khuyến khích tìm hiểu các ứng viên của họ và kết hợp các tiêu chí khách quan, chẳng hạn như điểm tín dụng, với các tiêu chí chủ quan, chẳng hạn như tính cách cá nhân. Tuy nhiên, sự căng thẳng đối với các nhân viên bắt đầu bộc lộ và Beth coi trọng những lời cảnh báo của Mariko về tình trạng kiệt sức.

Việc chuyển sang hệ thống mới sẽ giúp ích hay gây hại cho nhân viên của Vanir? Một số yếu tố của quá trình chuyển đổi sẽ đòi hỏi rất nhiều công việc bận rộn. Chẳng hạn, cùng với các thuật toán cho vay, nhóm CNTT đã xây dựng một hệ thống quản lý quan hệ khách hàng cho phép xem xét lợi nhuận của khách hàng trên nhiều sản phẩm. Thông tin về điều đó hiện được lưu trữ trong đầu và ổ cứng của nhân viên cho vay, và việc đưa nó vào hệ thống sẽ rất tốn công sức. Khi Vanir mở thêm nhiều chi nhánh, công ty sẽ cần thuê thêm cộng sự, những người sẽ phải được đào tạo (về công nghệ mới, trong số những thứ khác) bởi các nhân viên hiện có của mình, điều này càng tạo thêm gánh nặng cho họ. Beth hy vọng rằng quá trình ra đời của hệ thống mới sẽ diễn ra trong thời gian ngắn và nhanh chóng dẫn đến hiệu quả cao hơn và khối lượng công việc nhẹ hơn. Nhưng cô ấy cũng lo lắng rằng về lâu dài, những nhân viên đầu tiên của Vanir sẽ bỏ lỡ quyền tự chủ không có thuật toán mà họ đã quen thuộc.


Beth biết rằng cô ấy cần nói chuyện với “thầy phù thủy”, giám đốc công nghệ Bruce Richards, người có mái tóc bạc trắng, mặc áo thun nhuộm màu cà vạt. “Cập nhật là gì?” cô hỏi khi bước vào văn phòng của anh.


“Bạn muốn tin tốt hay tin xấu?” anh đáp lại, cười khúc khích. Beth cau mày và khoanh tay.


“OK,” Bruce tiếp tục. “Tin tốt là toàn bộ ngăn xếp đã sẵn sàng hoạt động. Chúng ta có thể ra mắt vào ngày mai.”


“Còn tin xấu?” Bê hỏi.


“Tin xấu là phi công mà chúng tôi điều hành ở chi nhánh Lansing đã phát hiện ra một số kháng cự.”


"Đi tiếp."


“Các nhân viên ghét điều đó,” Bruce nói. “Phản hồi là không ai có thời gian để tìm hiểu một hệ thống mới phức tạp. Một số người từ chối tham gia khóa đào tạo. Những người khác mang máy tính xách tay của họ đến lớp và làm việc suốt thời gian đó.”


“Ồ,” Beth nói.


“Đây không phải là điều bất ngờ!” Bruce xen vào. “Học một hệ thống mới cần có thời gian và có thể gây nản lòng. Bạn có thể mong đợi một khoảng thời gian năng suất lao động âm trước khi chúng tôi thấy bất kỳ lợi ích nào, nhưng điều đó không có nghĩa là lợi ích sẽ không đến. Điều quan trọng là cuối cùng chúng tôi đã sẵn sàng ra mắt. Chúng tôi có thể bóp cò vào tuần tới nếu bạn đồng ý cho chúng tôi tiếp tục.”


“Không,” Beth trả lời. “Chờ đã. Chúng tôi có thể phải trì hoãn. Tôi cần phải suy nghĩ thấu đáo chuyện này.”


Một số phản hồi thẳng thắn


Beth xem đồng hồ khi lấy áo khoác từ văn phòng—8:30 tối. Quá nhiều cho giờ của nhân viên ngân hàng. Khi ra khỏi chi nhánh nơi nhóm điều hành làm việc, cô nhìn thấy giám đốc quan hệ khách hàng Chantelle Williams, một trong những nhân viên đầu tiên của cô, đang ngồi tại bàn làm việc, đang lật từng trang trong một tập tài liệu. Beth biết rằng Chantelle có hai cậu con trai đang học tại nhà trong hầu hết thời gian xảy ra đại dịch.


Trên bàn của Chantelle là một bức ảnh chụp những đứa con của cô ấy và một bức ảnh khác của khách hàng Vanir đầu tiên của cô ấy - một chủ tiệm bánh gặp khó khăn trong việc vay tiền ở các ngân hàng khác vì những vấn đề trước đây của anh ta với khoản nợ thẻ tín dụng. Theo quy trình của công ty, Chantelle đã xem xét kỹ hơn hoàn cảnh của mình và nhận ra rằng khoản nợ này xảy ra đồng thời với việc vợ anh bị bệnh bốn năm trước đó. Kể từ thời điểm đó, lịch sử tín dụng của anh ta không tì vết. Vanir đã cho anh ta một khoản vay, và đổi lại, anh ta không chỉ thanh toán hàng tháng đúng hạn mà còn kèm theo họ những chuyến giao bánh cannoli thơm ngon của mình. “Tôi không ở lại muộn vì bạn,” Chantelle đã từng nói với Beth sau khi cô cảm ơn người quản lý vì đã dành nhiều giờ cho cô. “Tôi ở lại muộn để kiếm học phí cho chúng” - bà hất đầu về phía bức ảnh của các con trai mình - “và,” bà nói thêm, chuyển ánh mắt sang bức ảnh của người thợ làm bánh, “để đảm bảo những người như ông ấy có thể tiếp tục kinh doanh. ”


“Em sao rồi, Chantelle?” Bê hỏi.


“Tôi đang sống trong giấc mơ, ông chủ!” Chantelle nói đùa, chỉ vào tập hồ sơ đang mở trên bàn.


“Không, thật đấy. Tinh thần thế nào?”


“Chà,” Chantelle nói, “rất nhiều người đang gặp khó khăn. Bạn kết hợp thời gian làm việc dài với những thử thách ở quê nhà, và điều đó thật khó khăn.”


“Tôi biết,” Beth nói. “Nhưng tôi vừa nói chuyện với Bruce Richards, và anh ấy nói rằng giải pháp công nghệ gần như đã sẵn sàng. Giúp đỡ là trên đường đi."


Chantel thở dài.


"Nó là gì?" Bê hỏi. “Bạn có lo lắng về quá trình chuyển đổi không? Sẽ có một số công việc phía trước, nhưng tôi đảm bảo với bạn rằng—”


“Đó không phải là điều tôi lo lắng,” Chantelle ngắt lời.


“Chà, sau đó, thì sao?”


“Hãy nhìn xem, điều khiến ngân hàng này trở nên đặc biệt là chúng tôi được điều hành bởi con người chứ không phải bởi các công thức. Chúng tôi có thể tạo ra một kết nối con người với khách hàng của chúng tôi. Tôi chỉ không nghĩ rằng một thuật toán có thể thay thế điều đó. Thành thật mà nói, tôi lo lắng rằng cuối cùng chúng ta sẽ kiểm tra lại thuật toán mọi lúc hoặc tệ hơn là nó sẽ gây hại cho khách hàng của chúng ta.”


“Hoàn toàn không,” Beth nói. “Tôi sẽ không để điều đó xảy ra.”


“Bạn biết cách bạn gọi Bruce là 'phù thủy' không?” Chantelle nói tiếp. “Chà, bạn đã thực sự nhìn ra sau bức màn chưa? Bạn có chắc là công nghệ này sẽ không chỉ phân biệt đối xử với chính những khách hàng mà chúng tôi cố gắng phục vụ không?”


Sau khi cảm ơn sự thẳng thắn của Chantelle, Beth chúc cô ngủ ngon và đi về phía lối ra. Cô biết mình phải đối mặt với quyết định lớn nhất trong nhiệm kỳ CEO của mình. Liệu cô ấy có nên suy nghĩ lại về việc triển khai hệ thống CNTT mới của Vanir hay không, khi biết rõ rằng nhân viên của cô ấy rất mỏng nhưng việc trì hoãn có thể cho phép các đối thủ cạnh tranh giành lấy cơ sở khách hàng hiện tại và tương lai của Vanir? Hay cô ấy nên mạo hiểm với lòng tin và sự cống hiến của nhân viên bằng cách vượt qua những lo lắng của họ, bám sát chiến lược hỗ trợ công nghệ của mình và tiến lên phía trước? Cô mở cửa và bước ra ngoài trong đêm Detroit lạnh giá.


Phản hồi của các chuyên gia: Beth có nên tiếp tục kế hoạch mở rộng ngân hàng và triển khai CNTT không?

Họa sĩ Anuj Shrestha
Họa sĩ Anuj Shrestha

Bob Rivers là chủ tịch và giám đốc điều hành của Ngân hàng Phương Đông.


Điểm khác biệt chính của ngân hàng đang gặp rủi ro. Beth nên tạm dừng mở rộng. Cái móc sắt đối với tôi là Điểm Quảng cáo trên Mạng của Vanir đang giảm. Dịch vụ khách hàng cao cấp là nền tảng của đề xuất giá trị của ngân hàng và là nguồn lợi thế cạnh tranh của ngân hàng. Beth nên trì hoãn triển khai CNTT doanh nghiệp trong ít nhất một năm.


Giám đốc tài chính lo lắng rằng điều này sẽ tạo cơ hội cho các đối thủ cạnh tranh của fintech và ngân hàng lớn. Tôi không đồng ý. Các ngân hàng lớn được xây dựng để hoạt động hiệu quả, vì vậy họ thường hỗ trợ rất ít cho các khách hàng là doanh nghiệp nhỏ và chuyển nhiều thủ tục giấy tờ cho họ thông qua dịch vụ tự phục vụ. Cách tiếp cận của fintech thậm chí còn cực đoan hơn—một khách hàng có thể không bao giờ tương tác với một người khác. Và công nghệ của Vanir không phải là điều quan trọng nhất, bởi vì nó không phải là thứ mà khách hàng của họ đang mua. Những gì họ muốn là dịch vụ và lời khuyên cá nhân tuyệt vời, và đặc biệt là các chủ doanh nghiệp nhỏ sẽ trung thành với ngân hàng cung cấp dịch vụ đó. Đó là lý do tại sao Vanir phải giải quyết vấn đề gia tăng khiếu nại của khách hàng trước bất kỳ điều gì khác.


Làm cách nào để bạn sao lưu số NPS? Cuối cùng, Beth có thể chăm sóc khách hàng của mình bằng cách chăm sóc nhân viên của mình. Cô ấy đã trả mức lương cao hơn thị trường, nhưng điều đó chỉ diễn ra cho đến nay. Ngay cả những nhân viên tận tụy nhất cũng có thể quyết định rằng những công việc được trả lương cao là không xứng đáng nếu họ đang phải làm việc quá sức và không thể nhìn thấy ánh sáng cuối đường hầm.


Cho đến nay, chiến lược “cho vay theo nhân vật” của ngân hàng và xem xét các biện pháp định tính về uy tín tín dụng đã thành công. Nhưng nhiều ngân hàng đã thực hiện một cách tiếp cận tương tự và đã thất bại, bởi vì phán đoán của con người không phải lúc nào cũng đáng tin cậy và theo quy tắc thông thường, các ngân hàng cần hoàn trả hơn 95% khoản vay của họ để duy trì khả năng thanh toán. Beth dường như đã tìm được những nhân viên cho vay có thể thực hiện phán quyết của riêng họ để cho vay tốt. Nhưng tôi tự hỏi làm thế nào bền vững và có thể mở rộng. Gần đây, chúng tôi đã mua lại một ngân hàng thực hiện các khoản cho vay theo cách tương tự - điều mà các giám đốc điều hành cấp cao mô tả là “làm việc trong màu xám thoải mái”. Ngân hàng đó đã làm điều này rất tốt, nhưng phải mất hơn 15 năm để tăng tài sản lên 1 tỷ đô la. Kế hoạch tăng trưởng của Vanir hung hãn hơn thế nhiều—vì vậy hồ sơ rủi ro của nó làm tôi lo ngại. Tôi cũng đặt câu hỏi liệu các mục tiêu của nó có thực tế hay không. Hệ thống CNTT được tăng cường bằng thuật toán có thể là một bổ sung đáng hoan nghênh cho quy trình, nhưng nó phải được triển khai một cách chu đáo và cẩn thận khi nhân viên sẵn sàng chứ không phải vội vàng ngay bây giờ.


Mặc dù CTO của Vanir sẽ thất vọng trước quyết định tạm dừng triển khai, nhưng Beth có thể nhấn mạnh rằng cô ấy sẽ không giết nó, chỉ trì hoãn nó cho đến khi nhân viên bớt căng thẳng hơn và số liệu NPS tăng trở lại. Có, quy mô hỗ trợ CNTT cuối cùng sẽ mang lại lợi thế cho Vanir và giúp mang lại lợi nhuận bền vững hơn. Nhưng ngân hàng không thể từ bỏ những gì làm cho nó cạnh tranh ngày hôm nay.


Chris Yeh là đồng sáng lập của Blitzscaling Ventures và Học viện Blitzscaling.


Beth nên tiếp tục triển khai CNTT và mở rộng kinh doanh. Một ngân hàng non trẻ không thể mạo hiểm bị các đối thủ cạnh tranh lấn lướt. Cô ấy lo lắng về các thuật toán mới và sự căng thẳng mà việc triển khai sẽ gây ra cho nhân viên là điều dễ hiểu, nhưng tôi nghĩ cô ấy có thể xoa dịu mối lo ngại của họ bằng cách tiếp cận có tính toán hơn, toàn diện hơn và thông điệp tốt hơn, nhấn mạnh vào trí thông minh được tăng cường—chứ không phải nhân tạo—của hệ thống.


Vanir đang ở một thời điểm quan trọng. Khi một công ty mới thành lập, tất cả nhân viên của công ty đều biết chính xác điều gì đang xảy ra bởi vì họ thực sự ở trong phòng khi các quyết định được đưa ra. Nhưng ngân hàng này hiện có năm chi nhánh và có lẽ hàng chục nhân viên. Beth cần phải thay đổi chiến lược quản lý và giao tiếp của mình để xử lý sự phức tạp ngày càng tăng.


Đầu tiên, dường như không có bất kỳ sự đồng thuận nào về mức độ mong muốn của công nghệ mới hoặc người chịu trách nhiệm triển khai nó. James, CFO, là người ủng hộ nhưng không tham gia, trong khi Mariko, CHRO, phản đối nhưng có lẽ đang giám sát việc đào tạo cho nó. Bruce, CTO, dường như đã thiết kế hệ thống mà không có sự tham gia đầy đủ của các nhân viên cho vay và quản lý mối quan hệ, những người sẽ sử dụng nó. Đây là những đèn đỏ nhấp nháy. Khi một dự án đã tiến xa đến mức này, nhóm nên thống nhất với nhau về dự án đó và vai trò của mỗi người phải rõ ràng và rành mạch.


Những nhân viên tuyến đầu sẽ sử dụng hệ thống nên được tư vấn xuyên suốt, cung cấp phản hồi để tinh chỉnh sản phẩm. Chantelle không nên lo lắng rằng điều đó sẽ làm tổn hại đến mối quan hệ của cô ấy với khách hàng hoặc bị phân biệt đối xử.


Mặc dù áp lực cạnh tranh buộc Beth phải triển khai hệ thống, nhưng cô ấy cần phải làm điều đó một cách thận trọng. Cô ấy nên mô tả việc ra mắt dưới dạng bản phát hành beta, từ từ giới thiệu hệ thống ở hai nhánh và để nhân viên làm việc với nhóm công nghệ để thử nghiệm và cải tiến hệ thống. Cô ấy nên trấn an nhân viên rằng đó là một công cụ giúp họ làm việc tốt hơn chứ không phải để thay thế họ hay thay đổi văn hóa của công ty.


Đồng thời, cô ấy cần vực dậy tinh thần bằng cách vừa là người an ủi, vừa là tổng chỉ huy. Cần phải có những biểu hiện chân thành của công chúng về sự đồng cảm và lòng trắc ẩn—đối với toàn bộ lực lượng lao động và từng nhân viên—để giải quyết thiệt hại nặng nề do đại dịch gây ra. Nhưng Beth cũng phải tập hợp lực lượng xung quanh các kế hoạch tăng trưởng, bởi vì mọi người cũng muốn cảm thấy họ là một phần của đội chiến thắng. Cô ấy phải giải thích rằng Vanir hiện đang trong giai đoạn chạy nước rút để đảm bảo rằng nó thực hiện đúng lời hứa về dịch vụ cá nhân được cải tiến bằng công nghệ, cảm ứng cao ngay cả trong những thời điểm khó khăn nhất.


Sự năng động trong nhóm điều hành của cô ấy cũng cần phải làm việc. Những người đồng sáng lập của cô ấy không nên chỉ trích lẫn nhau. Bất đồng là lành mạnh; xung đột không. Với lịch sử của bộ ba cùng nhau, tôi nghi ngờ rằng sự căng thẳng khi điều hành trong thời kỳ đại dịch cũng đang đến với họ. Beth nên thẳng thắn về việc giải quyết vấn đề này với nhóm điều hành của mình.


Khi Beth làm việc để xoa dịu cuộc khủng hoảng hiện tại và tung ra công nghệ mới, cô ấy cũng phải đảm nhận công việc khó khăn hơn và quan trọng hơn là thay đổi cách cô ấy lãnh đạo. Tôi khuyên cô ấy nên bắt đầu viết email hàng tuần cho toàn bộ nhân viên hoặc khởi chạy một podcast nội bộ riêng với các thành viên khác trong nhóm để mọi người có thể làm quen với đồng nghiệp của họ, nêu lên mối quan tâm và có lẽ quan trọng nhất là chia sẻ những câu chuyện truyền cảm hứng cho họ tiếp tục.


Nghiên cứu điển hình Ghi chú lớp học

  1. Đây có phải là một cuộc họp hiệu quả? Làm thế nào Beth có thể cho phép bất đồng quan điểm trong khi vẫn giữ lời lẽ lịch sự?

  2. Các học giả nghiên cứu về các tổ chức dịch vụ đã tìm thấy mối liên hệ chặt chẽ giữa sự hài lòng của nhân viên và lòng trung thành của khách hàng.

  3. Một cách để làm cho các khách hàng doanh nghiệp nhỏ có lợi hơn là buộc họ sử dụng dịch vụ tự phục vụ thay vì đại diện dịch vụ khách hàng.

  4. Chi phí vượt mức không phải là bất thường với các dự án CNTT doanh nghiệp. Một nghiên cứu của McKinsey cho thấy trung bình, các dự án CNTT lớn vượt quá ngân sách 45%.

  5. Một số nhà kinh tế tự hỏi liệu tăng năng suất có chậm lại ở các nền kinh tế phát triển hay không bởi vì các công nghệ mới khiến người lao động mất tập trung hơn, tăng cường chuyển đổi nhiệm vụ và tạo ra nhiều thách thức an ninh mạng hơn.

  6. Cho nhân viên thấy tác động tích cực của họ đối với khách hàng sẽ làm tăng động lực của họ. Một nghiên cứu năm 2007 cho thấy rằng khi các nhân viên của trung tâm cuộc gọi kêu gọi quyên góp cho học bổng đại học gặp các sinh viên được hỗ trợ công việc của họ, năng suất của họ tăng vọt.

  7. Làm cách nào Vanir có thể đảm bảo rằng các thuật toán của nó không thiên vị chủng tộc hoặc nhóm thiểu số?


Team Finverse tổng hợp



Theo dõi tiếp các bài viết của chúng tôi tại www.finverse.vn

Comments


bottom of page